諸如回轉(zhuǎn)壽司輸送設(shè)備回轉(zhuǎn)壽司等餐飲如何避免“水土不服”

近幾年，在消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)下，市場(chǎng)逐漸涌現(xiàn)許多極具競(jìng)爭(zhēng)力的新興回轉(zhuǎn)壽司餐飲品牌。隨著中國(guó)餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得愈加激烈，經(jīng)營(yíng)管理模式相對(duì)老派的大家樂(lè)明顯有點(diǎn)招架不住。消費(fèi)者對(duì)其自身附帶的香港品牌光環(huán)，逐漸失去興趣。上月中旬，香港快餐品牌大家樂(lè)在微信公眾號(hào)上發(fā)布了一條結(jié)束華東區(qū)業(yè)務(wù)（主要集中在上海、南京）的公告。

目前華東地區(qū)的 11 家大家樂(lè)已經(jīng)全都停止?fàn)I業(yè)，其在內(nèi)地市場(chǎng)只剩下 88 家分店，且全部位于廣東省各大城市，包括廣州、深圳、中山、佛山、珠海等城市。

為何在廣東市場(chǎng)混得風(fēng)生水起的大家樂(lè)，在華東市場(chǎng)會(huì)水土不服？

大家樂(lè)集團(tuán)成立于1968年，1987年于香港股票市場(chǎng)上市。目前，大家樂(lè)集團(tuán)旗下除了港式茶餐廳大家樂(lè)，在香港還有上海姥姥、意粉屋、米線陣、丼丼亭等品牌。

1997年香港回歸，“大家樂(lè)”將目光轉(zhuǎn)向了內(nèi)地這個(gè)有著13億張嘴的大市場(chǎng)，并迅速扎寨安營(yíng)，形成了超過(guò)了44個(gè)運(yùn)營(yíng)單位。

初期，大家樂(lè)明快的裝潢風(fēng)格和港式經(jīng)典的叉燒焗飯讓中國(guó)內(nèi)地的消費(fèi)者感到很新奇，借助香港品牌的光環(huán)，大家樂(lè)迅速在華南市場(chǎng)打響名號(hào)。2004年，華東地區(qū)一家“大家樂(lè)”餐廳正式在上海落成。

“大家樂(lè)”本身是一個(gè)香港品牌，進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)自然也會(huì)面臨一些本土化策略的改變。通過(guò)一些本土化經(jīng)營(yíng)的調(diào)整策略，大家樂(lè)在華東市場(chǎng)得以發(fā)展起來(lái)。

而在近幾年，在消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)下，市場(chǎng)逐漸涌現(xiàn)許多極具競(jìng)爭(zhēng)力的新興回轉(zhuǎn)壽司輸送設(shè)備餐飲品牌。隨著中國(guó)餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得愈加激烈，經(jīng)營(yíng)管理模式相對(duì)老派的大家樂(lè)明顯有點(diǎn)招架不住。消費(fèi)者對(duì)其自身附帶的香港品牌光環(huán)，逐漸失去興趣。

根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示（數(shù)據(jù)截止至2017年3月），公司總營(yíng)收同比增長(zhǎng)4.3%達(dá)到78.95億港元，而內(nèi)地業(yè)務(wù)營(yíng)收比上年度下跌12.5%至9.79億港元。其中，華南地區(qū)的快餐業(yè)務(wù)有 6% 的同店銷售增長(zhǎng)。

顯而易見(jiàn)，華東地區(qū)成為了大家樂(lè)業(yè)績(jī)下滑的最主要因素。為此，在上個(gè)月中旬，大家樂(lè)正式通告關(guān)閉其在華東地區(qū)的11家門店。

同樣一個(gè)品牌，同樣一套運(yùn)作策略，為什么在華南市場(chǎng)如魚(yú)得水的大家樂(lè)，到了華東就水土不服？

1、本土化策略不足

盡管大家樂(lè)在華東地區(qū)進(jìn)行了產(chǎn)品的調(diào)整，增添了部分本地化的產(chǎn)品。

但在相關(guān)美食平臺(tái)上，有不少消費(fèi)者反應(yīng)，大家樂(lè)的產(chǎn)品價(jià)格高、味道不好。

顯而易見(jiàn)，在日漸激烈的市場(chǎng)中，大家樂(lè)并在產(chǎn)品維度上占據(jù)上風(fēng)，其中西結(jié)合的產(chǎn)品也未形成品牌競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

2、模式相對(duì)老化

電商和餐飲O2O發(fā)展帶來(lái)的消費(fèi)模式改變以及消費(fèi)升級(jí)下消費(fèi)者，對(duì)餐飲品牌價(jià)值和服務(wù)的期望提升。這導(dǎo)致模式相對(duì)老化的大家樂(lè)在新一輪的餐飲升級(jí)中逐漸喪失了先機(jī)。

3、市場(chǎng)教育不足

內(nèi)地消費(fèi)者更愿意接受‘港式茶餐廳’的概念，大家樂(lè)這種‘港式快餐’的概念，則需要品牌花時(shí)間和精力做市場(chǎng)培育，但大家樂(lè)在營(yíng)銷和宣傳上做的都不夠好。

關(guān)閉華東門店之后的大家樂(lè)，顯然也認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的所在。

目前，大家樂(lè)在廣東市場(chǎng)的發(fā)展較為穩(wěn)定。前文提到，在公開(kāi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，大家樂(lè)廣東市場(chǎng)有 6% 的同店銷售增長(zhǎng)。

因此，在未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展的華南市場(chǎng)，大家樂(lè)表示會(huì)更重視品牌建設(shè)，如進(jìn)駐南中國(guó)核心城市的戰(zhàn)略位置以建構(gòu)品牌影響力，增加品牌在二、三線城市的網(wǎng)絡(luò)滲透，提升品牌忠誠(chéng)度及開(kāi)拓新客源。同時(shí)，大家樂(lè)也會(huì)加強(qiáng)電商和O2O等新業(yè)務(wù)模式，推出更多本地推廣和營(yíng)銷活動(dòng)，并發(fā)展更切合本地口味的產(chǎn)品。

事實(shí)上，水土不服是餐飲異地拓張的通病。

2015年，中式快餐品牌東方既白“逃離”廣州；2016年7月，85度C集體撤離河南；同年，面包新語(yǔ)放棄鄭州市場(chǎng)......

而占據(jù)品牌優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)的國(guó)際巨頭，其在異地拓張的路途上也同樣不平坦。

在全球80多個(gè)國(guó)家擁有12000多家門店的達(dá)美樂(lè)，在中國(guó)摸爬滾打20年不足100家門店；全球擁有4000余家門店的棒約翰在中國(guó)市場(chǎng)“慘被拆分”；全球開(kāi)店36000多家的賽百味在國(guó)內(nèi)門店不足400家......

也許有人說(shuō)，餐企異地拓張的失利是因?yàn)樵谥袊?guó)一地一味。可你別忘了，這里還有沙縣小吃遍地開(kāi)花的例子，只是沙縣小吃并非一家餐企。同樣，川式火鍋、烤魚(yú)、麻辣燙、油條，這些品類同樣在神州大地上四處開(kāi)花。

對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的水土不服，究其原因，不外乎對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不夠了解、品牌認(rèn)知度低、經(jīng)營(yíng)不善等。

1、摸清楚異地市場(chǎng)

如果將餐飲拓張比喻為“戰(zhàn)爭(zhēng)”，那異地拓張無(wú)異于“多開(kāi)一條戰(zhàn)線”，一切需要從零開(kāi)始。新的市場(chǎng)意味著新的投入和新的開(kāi)始。

因此，在異地拓張之前，餐企必須對(duì)異地市場(chǎng)有一個(gè)全面的了解。這自然不僅僅局限于該地喜歡什么口味，什么品牌比較知名。

餐企必須對(duì)該城市的區(qū)域和商圈有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，并結(jié)合當(dāng)?shù)卣虡I(yè)規(guī)劃，市場(chǎng)容量，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況去制定其拓張計(jì)劃。

通過(guò)完善的數(shù)據(jù)進(jìn)行布局，才能有效提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率和盈利能力。

2、梳理品牌商業(yè)模式

因市場(chǎng)的不同，同樣一套商業(yè)模式換一個(gè)地方不一定適用。

通過(guò)大規(guī)模**拓張的賽百味在歐美市場(chǎng)發(fā)展迅速，然而其模式在中國(guó)市場(chǎng)卻行不通。

中國(guó)市場(chǎng)的普遍**模式是：先做直營(yíng)來(lái)摸清發(fā)展模式，再做**復(fù)制模式。而直接跳過(guò)這一過(guò)程的賽百味，在過(guò)去的發(fā)展中受盡苦頭，導(dǎo)致不同門店的產(chǎn)品質(zhì)量相差甚遠(yuǎn)。

3、尋找正確的品牌切入點(diǎn)

品牌在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中會(huì)在消費(fèi)者心中形成固定的品牌認(rèn)知。但是在異地經(jīng)營(yíng)，意味著從頭開(kāi)始，同樣的品牌定位也許就不適用了。

韓國(guó)餐企 THE BORN在全球11個(gè)國(guó)家擁有門店，并且經(jīng)營(yíng)狀況良好。

在韓國(guó)，THE BORN 的店鋪小，菜品少，裝修簡(jiǎn)潔，服務(wù)較少，靠高性價(jià)比吸引客戶?？蛦蝺r(jià)普遍在30-40元。

在中國(guó)則不同，因?yàn)轫n國(guó)文化影響，韓餐在中國(guó)消費(fèi)者心目中還是個(gè)中高端的存在。于是 THE BORN 就把本家引入，打造成中高端品牌，客單價(jià)提高到90到110元。

同時(shí)，THE BORN 選取在華韓國(guó)人的聚居地為首發(fā)點(diǎn)，通過(guò)種子用戶成功引爆當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

4、聯(lián)手異地“地頭蛇”

在異地尋求合作伙伴，是餐飲跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)極為有效的手段。

星巴克目前在全球60多個(gè)國(guó)家及地區(qū)擁有超過(guò)22000家門店，200000多名伙伴（員工）。

其海外拓張的慣用手法是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)手合作，建立合資企業(yè)。這樣的好處是，星巴克規(guī)避了新進(jìn)市場(chǎng)可能面對(duì)的大量風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展成熟之后，星巴克再逐漸收回控制權(quán)。

5、完善的儲(chǔ)備計(jì)劃

餐飲的正常運(yùn)營(yíng)是極為繁瑣和復(fù)雜的鏈條，在進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張之前，餐企需要整合人力、供應(yīng)鏈、資金、營(yíng)銷渠道等多個(gè)維度資源，以確保餐廳標(biāo)準(zhǔn)化體系的全面落地。

例如，漢堡巨頭麥當(dāng)勞，其在進(jìn)行異地拓張時(shí)，總是供應(yīng)鏈先行。因?yàn)?，只有搭建完善的供?yīng)鏈，才能保證餐企產(chǎn)品品質(zhì)的高度一致性。